什么是“派得出”？

對于誠鋼來說，其業(yè)務(wù)的核心策略之一就是“以客戶為中心”，公司一直強(qiáng)調(diào)要密切貼近客戶。

這對于管理人員建設(shè)就提出了很高的要求，需要合格的管理人員心甘情愿的深入一線，與自己的團(tuán)隊(duì)貼近，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)更深一層的進(jìn)入到客戶身邊去。

其實(shí)，除了思想引導(dǎo)之外，更重要的是誠鋼把管理人員的選拔機(jī)制和業(yè)務(wù)導(dǎo)向巧妙的結(jié)合到了一起。

首先，在管理人員選拔的基本條件中明確了，“在誠鋼，必須要有一線經(jīng)驗(yàn)的人員方可參與管理人員的選拔”；同時，“優(yōu)先從有成功實(shí)踐和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔管理人員”。

也就是說，在誠鋼要想成為管理人員，特別是高層管理人員，一定要在一線實(shí)戰(zhàn)歷練過。注意，如果只是在一線混幾年，鍍鍍金還不行，還一定要干出成績，付出汗水。

這些標(biāo)準(zhǔn)說說容易，但真正能夠做到實(shí)處可不簡單，誠鋼說到做到，絕大多數(shù)的管理人員，無論事銷售、供應(yīng)，還是職能部門，都要深入一線，去做營銷和客戶服務(wù)類的工作，這是管理人員成長的必經(jīng)之路。

曾有一則報道，說華為在很短的短時間內(nèi)就成功動員了2000多名具有15~20年研發(fā)經(jīng)驗(yàn)的高級專家及干部，把他們重新投放到一線去探索新的“無人區(qū)”。對于早已財富相對自由的他們，為什么能在任總一聲令下就義無反顧的奔赴非洲、中東等艱苦的一線呢？

什么叫做“動得了”？ 

“動得了”就是說管理人員一定得流動起來，在一個地方工作很多年，容易形成山頭，且很難持續(xù)激發(fā)活力，同時人員技能單一，本位主義很強(qiáng)，所謂“流水不腐，戶樞不蠹”這個道理大家都很清楚。

但在管理人員中，“動得了”是最難做到的，很多企業(yè)中，一方面管理人員數(shù)量不多，而且管理人員技能比較單一，更重要的是，管理人員自己不愿意流動，加之有些以功自居，誰也動他不得，更不要說能上能下了。所以在企業(yè)里，管理人員“動得了”是很難做到的，但一旦做到，對于提升干部綜合能力，激發(fā)組織活力，其效果也是非常顯著的。

在誠鋼，管理人員流動真正做到了“三維流動”：

一是橫向的流動，即崗位輪調(diào)；

二是縱向的流動，即能上能下；

三是內(nèi)外的流動，即能進(jìn)能出。

如何才能做到“動得了”？

注重人才！

就像華為的任總說到：“我們要尊重人才，但絕不遷就人才”。在這一思想指導(dǎo)下，每個人才在華為都能得到充分發(fā)揮才能的機(jī)會，但如果居功自傲，或者恃才傲物，華為絕不會放縱和遷就。

誠鋼集團(tuán)也一樣，每個管理人員都很清楚公司的政策導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)管理人員是公司資源，特別是中高級的管理人員，由公司總部進(jìn)行統(tǒng)一管理，這樣能保證管理人員能夠跨領(lǐng)域、跨體系的進(jìn)行調(diào)配。不會出現(xiàn)派不出，調(diào)不動的問題。

同時，誠鋼集團(tuán)建立了明確的管理人員的新崗位適應(yīng)機(jī)制，管理人員進(jìn)入一個新崗位，公司會協(xié)助其進(jìn)行最初的角色調(diào)整、崗位認(rèn)知等過程，讓干部迅速適應(yīng)新的崗位。

相比橫向的崗位輪換，“能上能下、能進(jìn)能出”更是艱難，對于中國企業(yè)而言，這可不僅僅是有個制度規(guī)定就能做到的，但這在誠鋼，不但已經(jīng)做到，而且已經(jīng)成為普遍的現(xiàn)象。

其實(shí)，真正能夠修煉到“圣人”，完全不計個人榮辱得失的人畢竟是少數(shù)，關(guān)鍵是要有一個很好的制度設(shè)計：

一是特別注意人才培養(yǎng)，很多崗位都有儲備管理人員，所以公司敢于讓不稱職的管理人員下來而不擔(dān)心業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)受到影響。

二是雙通道職業(yè)發(fā)展體系，除了管理線，還有技術(shù)線和專業(yè)線。如果某些管理人員做不了成功的管理者，可以轉(zhuǎn)型為專業(yè)領(lǐng)域的高級專業(yè)人員，此時實(shí)際收入和待遇不會發(fā)生大的變化，說不定還會有所提升。

所以，這些制度保障加之公司文化的宣導(dǎo)，可以使得誠鋼能夠比較順利的做到管理人員能上能下、能進(jìn)能出。

對于一支軍隊(duì)而言，“打得贏”是其存在的核心價值，華為“鐵軍”多年來攻城略地，一路凱歌，與其干部隊(duì)伍的能力建設(shè)是密不可分的。

每一個人都是站在相同的起跑線上，只有那些跑的最快的人才可能脫穎而出。賽馬而不相馬，絕對不會因?yàn)槟硞€人有所謂的“管理潛質(zhì)”，就去刻意培養(yǎng)，這和很多公司的理念不太一樣。

也就是說，在誠鋼，就算你很有潛質(zhì)，能說會道，思路清晰，怎么看怎么像個管理者，老板也很喜歡你，但只要你沒有上過前線，沒有打過勝仗，沒有做出突出的績效表現(xiàn)，你都不可能出現(xiàn)在儲備管理人員培養(yǎng)名單中。

能力培養(yǎng)方面，誠鋼更是有著自己的特色。

對于誠鋼這樣高速發(fā)展的公司而言，從一個專業(yè)的獨(dú)立貢獻(xiàn)者成長為帶隊(duì)伍的管理者，如何快速的培養(yǎng)管理人員，幫助他們實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換和管理技能的提升，是公司面臨的一個巨大的挑戰(zhàn)。

大多數(shù)公司常見的做法是使用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型，但通過實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，能夠把領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型真正用起來，并取得實(shí)際效果的例子非常少。

誠鋼集團(tuán)通過行為認(rèn)證促使管理職業(yè)化水平的提升，從而讓一大批跑步上崗的管理人員能夠迅速提升管理技能，通過在實(shí)際工作中改進(jìn)管理行為，不斷提高工作績效，成為“打得贏”的基礎(chǔ)。